把ERP做得更好

把ERP做得更好

许瑞庭 陈铁铮 王玉荣

 


  MRP II/ERP在我国的发展和应用已经有十几年了,据信息产业部统计,在ERP方面的投入达8亿元左右,但从产出看,ERP应用的成功率一直是令业界尴尬的话题,据估计,成功率大约只有10%-15%,这就使得很多人对待ERP是谈虎色变。而另一方面,光阴流转之中,企业置身于其中的社会经济环境已发生了根本性的变化,“只有奋力奔跑才可能保持在原地,”,更不用说再上层楼了。高瞻远瞩的企业领导不约而同地认识到,引进ERP系统是大势所趋,否则,就无法在全球化的市场中生存。于是,产生了一对矛盾。化解之道在哪里呢?笔者不由想到,从某个角度说,把ERP应用成功与写一篇人人称道的好文章颇为相似。妙笔能生花的诀窍在于六个字:“凤头”(起笔不同凡响)、“猪肚”(内容丰富翔实)与“豹尾”(收尾干净有力)。要做好ERP这篇文章,能否从中有所借鉴呢?笔者认为,提高ERP应用的成功率,也有三点值得把握,下文将分别做一阐述。

  一、确定目标:清晰、务实、令人振奋

  对于任何一件事,成功总是相对的,而非绝对的。孩子们得到一件喜欢的玩具是成功;学生的成功可能来自考试得了90分;职位的升迁对员工来说往往意味着成功。成功与否有一个衡量的标准,即目标是否得到了实现。可惜的是,这样一个简单的道理在ERP应用中却消失在概念炒作、盲目跟风中。那么如何确定ERP系统实施成功的标准呢?应从以下三个方面考虑:

   1.根植于IT系统规划

  企业应有一个长期的IT战略规划,ERP系统作为IT系统的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划,是评价ERP系统成败的基本标准。因此,应依据IT系统规划,明确ERP系统的实施范围和实施内容。

   2.明确ERP能解决什么问题

  ERP的概念在 业内人士及媒体的共同努力下,已是广为人知。但对那些准备上ERP的企业来说,仅仅知道一些概念是远远不够的。企业高层领导应对ERP有一个全面的认识,领会ERP的先进管理思想,要知道ERP能解决什么问题?不能作什么?为了找到答案,企业领导一方面要认真学习,同时也可以请咨询公司进行培训。

   3.做好两份报告

  这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。   在企业长期IT规划的指导下,结合ERP系统的核心管理理念,企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。从经验表明,企业在未接触ERP系统的情况下,要做好这些分析有一定难度,因此,一般通过专业咨询顾问的协助来完成。具体包括如下内容:

   (1)功能需求分析

  一般由咨询顾问协助企业做好业务调查,确定企业管理中存在的问题。并对这些存在的问题要分清轻重缓急,在总体目标下,根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况,确定阶段性的目标。

   (2)管理层讯息需求分析

  现代企业间竞争不仅要求企业管理者随时理解企业内部的信息,更需要及时地掌握整个供应链上各环节的信息。咨询顾问在协助企业做需求分析时,要不断沟通,使管理层对信息的需求明朗化,并由此选择相应的软件。

   (3)流程需求分析

  ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理,其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果,必须首先对企业业务流程进行重新设计。 

   (4)收益与成本的权衡 合理估算ERP应用的收益与成本。

  二、事中控制:科学、严格、协调

  在ERP系统实施中,通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划与控制、明确的阶段成果和严格的成果审核,还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。

  科学的实施计划与控制

  项目管理主要包括三个要素:项目范围、所需资源和时间表(进度表)。项目能否成功实施在很大程度上取决于项目小组的有效工作,具体包括

  (1)合格的项目小组成员。小组成员包括企业内部信息主管、管理人员及外部咨询专家。

  (2)项目小组内部有明确的分工和合作,并十分清楚项目的目标、方法和里程碑。

  (3)切实可行的项目工作计划和质量管理计划。

  (4)项目小组在项目实施全过程中要充分理解项目的前提假定和风险。

  项目实施控制主要包括:项目进度跟踪与控制、财务跟踪与控制、人力资源管理、通信管理、质量管理、风险管理、变化控制及配置管理。

   明确的阶段成果

  目标不清是项目失败的主要原因。在实施过程中,除了项目实施的总目标,还需明确项目实施的阶段目标,同时要制定达到这些分阶段目标的时间表和所需要的资源(人力、资金等),以及达到这些目标的标准和方法。

   严格的成果审核

  在项目实施过程中,按照实施计划方案中确定的时间进度目标,对项目实施进行严格的成果审核。由于在实施过程,一个偶然的因素或突发事件会使原先制定计划的假设发生了变化,并直接导致实施结果偏离了计划和目标。这就需要实施项目小组要及时分析偏离的原因,然后根据不同的原因,确定相应的处理方法,保证项目的顺利实施。

  积极的协调

  ERP系统实施涉及到企业的各个部门和方方面面,ERP的成功实施需要对原有的流程进行重组和管理模式的改变,必然要触及企业中部分员工的利益。为了保证系统的顺利实施,需要项目小组积极的协调,必要时需要企业高层领导的亲自参与。

   三、事后考评:公开、全面、可量化

  ERP系统实施完后,企业高层领导都希望知道:系统实施的结果如何?事前制定的目标实现了没有?从评价上来看,国际最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考评表,这个考评表列出了ERP实施成功的标准,即企业实施ERP所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准,它对于中国的现状,笔者认为应该有中国的具体应用;另外,对于企业来说,以上的目标的达到并不是要么0分,要么100分的境况,而是某个中间状况。鉴于此种情况,企业领导总希望有一个量化的标准,以判断这个项目实施的好坏程度。本文下面述及的评价方法基于Oliver Wight 的ABCD 考评表,又结合了我国的一些实际情况,以供借鉴

  对于成绩的评定,其结构图如下:(其中,最上面的”总分”是总的成绩。每个项目是企业的评定标准,项目的具体内容在后面说明,项目下面可细分小项目。括号中的百分数是每个项目的权重,每个权重企业可根据实际情况自己制定。总成绩的计算公式:

   总成绩=项目1的得分×权重1+项目2的得分×权重2+… …

  1、追求卓越的决心

  高层管理者和整个公司应有这样的决心:通过采用有效的计划和控制基数,提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排,并为经营管理企业的人们所信任和使用。

   2、营销计划   有一个实际运作的营销计划编制流程,以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。

  3、财务计划、报告和考核   有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用,其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。

   4、“如果……会怎样”模拟   “如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。

   5、明确责任指标的预测流程   应有一个业务流程来预测所有预期需求,提供足够明细和足够时间延展的预测数据,以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度,以便不断地改进这一过程。

   6、销售计划   应有一个正规的销售计划的编制流程,以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。

   7、集成的客户定单输入和承诺   客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。

  8、主生产计划   主生产计划的编制流程应进行不间断的管理,以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。

   9物料计划和控制   有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划,有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和/或看板机制之间相互沟通优先级(轻重缓急)。

  10、供应商计划和控制   一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。

  11、能力计划和控制   有一个能力计划的编制流程,使用粗能力计划,并且若条件许可,使用详细能力计划,可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。

  12、客户服务   已经明确了使客户满意的及时交货目标,并根据这一目标考核其业绩。

  13、销售计划业绩   对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。

  14、生产大纲业绩   已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2%误差内,经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。

  15、主生产计划业绩   已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95%~100%之间。

  16、制造进度计划业绩   已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95%~100%之间。

  17、供应商交货业绩   已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95%~100%之间。

  18、物料清单结构和准确度   计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额,和与物料清单(配方、食谱)相关数据的集成,物料清单的准确度要在98%~100%之间。

  19、库存记录准确度   有一实际运作的库存控制流程,提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内,所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95%以上。

  20、工艺路线的准确度   当工艺路线投入使用时,有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95%~100%之间。

  21、教育和培训   有一个实际运作的有效的教育和培训流程,使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上,目标包括持续改进,不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。

  22、 DRP分销资源计划   当条件具备时,分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。

   四、结语

  古语云:“读书破万卷,下笔如有神”,可见妙笔生花也并非易事。要把ERP应用的文章做好,自然也牵涉到方方面面的问题,大到主旨立意,小至遣词造句,本文则是强调了事前确定目标、事中有效控制、事后及时评估的思路,也许可以作为ERP篇章的“凤头”、“猪肚”、“豹尾”吧。

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